HR(Human Resource)

HR(Human Resource)

직무란 무엇인가

직무의 사전적인 의미는 '직책이나 직업 상에서 책임을 지고 담당하여 맡은 사무'이다.
회사에 입사하여 실제적으로 담당하게 되는 일을 뜻하는데, 직무는 적 세계적으로 표준이 없어서
같은 직무라고 하더라도 각 기업이 속한 업종이나 산업, 사업영역에 따라 담당하는 업무가 매우 다양하다.

직무가 다양한 이유는 각 회사마다 각자의 필요성에 맞게 직무를 분류하여 사용하기 때문에 직무에 대해 명확히 정의를 내리거나 교육과정에서 다루기 까다로웠기 때문인데, 최근 4차 산업혁명과 같이 글로벌 비즈니스 환경이 빠르게 변화함에 따라 '데이터 과학자(Data Scientist)'와 갈은 기존에 없던 새로운 직무들이 생겨나고 있다.

이러한 이유들로 직무는 기업에 따라 달라 직무를 기업 내에서 업무를 통하여 직접 배워나가야 했으며, 개인적 경험을 통해 파악한 직무가 아닌 다른 직무에 대한 세부적인 내용은 옆자리에 앉은 동료 또한 쉽게 알 수 없는 특성을 가지고 있다.

직무를 쉽게 말하면 '과업의 종류와 수준이 유사한 작위들의 집단'이라고 칭할 수 있다.

직무들의 집합인 직군은 경영지원, 영업/마케팅, 생산, 연구개발과 같이 크게 4개로 나눌 수 있고, 각 직군들은 세부 직무로 나눌 수 있다.

• 경영지원
  • 기획, 인사, 총무, 회계, 자금, 교육, 구매, 홍보 등 ...
• 영업/마케팅
  국내영업, 해외영업, 영업지원, 마케팅, 고객응대 등 ...
• 연구개발
  • 신상품 개발, 기존 공정 개선 등 ...
• 생산
  • 생산관리, 품질관리, 생산기술 등 ...

각 직무들은 기업의 존재 목적인 '이익 발생'을 실현하기 위하여 조직 내에서 유기적으로 협업을 한다.

기업의 존재 목적

기업은 부가가치(Value)를 창출하여 그 가치를 통해 재화를 벌어들이는 존재 목적을 가진 집단이다. 마이클 포터는 '가치사슬 모형' 이라는 이론을 통해 기업이라는 조직이 부가가치를 창출하기 위해 필요한 것을을 정의하였다.

-지원 활동
- 하부 구조: 기획, 재무, 법무, 총무, MIS
- 기술 개발: 연구, 설계, 개발, 디자인
- 인적 자원: 직무관리, 보상관리, 평가관리, 조직관리
- 조달 활동: 구매, 관리, 가치평가

• 본원적 활동
  • 기술획득: 원척기술, 기술정교화, 지적재산권, 생산공정
  • 제품설계: 제품기능, 특성, 디자인, 품질
  • 제조: 일치, 용수, 원재료조달, 부품/조립
  • 마케팅: 상품/가격, 광고/홍보, 판촉/판매원, 포장/배달
  • 물류유통: 수송/저장, 재고, 채널, 통합
  • 서비스: 보증제도, 직접/독립, 속도, 가격

위의 활동을 통하여 이윤 을 창출함.
마이클 포터의 '가치사슬 모형'

가치사슬의 구성을 살펴보면, 기업의 활동은 고객에 대한 가치를 창조하는 기업의 제품과 서비스의 생산과 분배에 직접적으로 관련있는 '본원적 활동'과 본원적 활동이 가능해지도록 돕는 '지원활동'으로 구분됩니다. 이 때 우리는 각 직무들을 '기업의 특화된 활등을 수행하는 최소의 단위'라고 이해할 수 있습니다.

직무와 관련한 용어 정리

• 직군(Job Family): 유사한 종업원의 특성을 요구하거나, 유사한 과업을 내포하고 있는 둘 이상의 직무의 집단.
• 직종(Job Type): 직무의 특수성, 전문성에 따른 특정 직무의 집합
• 직무(Job): 작업의 종류와 수준이 유사한 직위들의 집단이며 한 직위만으로 직무가 구성되기도 함.
• 직위(Position): 특정 시점에서 조직의 한 개인이 수행하는 하나 또는 그 이상의 의무로 구성되며, 개인에게 부여된 모든 과업의 집단을 의미, 한 사람의 작업자에게 할당된 과업의 총합
• 과업(Task): 어떤 특정 목적을 달성하기 위해 수행되는 하나의 명확한 작업활동으로 한 개의 임무 중에 포함된 작업활동의 한 단위를 지침

용어 정리의 예(야구를 통한 예시)

• 직군: 감독, 코치, 선수
• 직종: 투수, 포수, 내야수, 외야수
• 직무: 내야수 - 1군 내야수, 2군 내야수
• 직위: 1루수, 2루수, 3루수, 유격수
• 과업: 타격, 수비, 도루

인사 직무란?

인사 직무는 경영지원의 직군에 속하며, 회사의 비전과 미션의 근간이 되는 사업/경영적략을 최일선에서 지원하는 직무이다. 인사 직무는 핵심 역량과 영위하는 사업의 니즈에 부합하는 인재를 선발하고 유지하며 육성, 관리하는 역할을 담당한다.

승진(Promote) ----> 채용(Recruit)
        ^      인적자원        |
        | (Human Resource)    v
평가(Evaluation)<----교육(Train)

인사 직무와 관련된 구성원들의 Life-Cycle

인사 직무는 조직 인력의 전반적인 업무를 수행하는 부서이다. 회사 전체의 전략과 각 부서들의 Needs를 수용하여 인력계획을 세우고, 경영목표와 사업전략에 맞는 인재를 선발하여 각 부서에 배치한 후 육성을 할 뿐만 아니라, 공정한 평가와 보상을 제공함으로써 인적자원의 경쟁력을 확보하여 조직 전체의 성과 창출을 달성하는 것에 기여한다.

인적자원을 관리하는 인사직무의 업무 목표는 아래와 같다고 볼 수 있다.

1. 기업에 속한 노동력의 효율적인 이용과 비용절감
2. 조직의 유지와 발전

기업을 구성하는 자원

기업을 구성하는 자원은 크게 유형자원, 무형자원, 인적자원 세 가지로 분류할 수 있다.

• 유형자원
  • 눈으로 볼 수 있고 쉽게 파악할 수 있으며, 평가가 가능한 자산
  • 물적자산, 금융자산
• 무형자원
  • 재무제표 상에는 나타나지 않지만 기업이 가지고 있는 무형의 자산
  • 브랜드 가치와 같이 경쟁기업에 쉬이 따라하기 없는 요소들을 포함
  • 기술, 명성, 기업문화
• 인적자원
  • 가치를 측정하기 매우 어려움
  • 전문화된 기술/지식, 의사소통, 동기부여

인적자원의 경우 기치를 측정하기 매우 어려우므로 기업의 성장과 발전을 위해서는 인적자원의 지식과 기술, 태도를 개선하고 혁신시키는 활동들이 필수적이다. 인적자원에 대한 지식과 노하우와 구성원들의 인성 및 적극적인 태도가 기업이 경영성과를 달성하는데 중요한 요소가 된다.

인적자원과 관련한 다양한 용어들

• 인적자원개발(HRD): 조직이 그 구성원으로 하여금 현재 혹은 미래에 필요한 능력을 개발하도록하는 체계적이고 계획적인 활동
• 인적자원활용(HRU): 인적자원을 조직 내에 배치하고 활용하는 것
• 인적자원관리(HRM): 인적자원의 수요를 예측하여 인적자원을 확보하기 위한 활동
• 인적자원계획(HRP): 인사관리의 영역에서 미래에 필요한 인적자원을 예측하고 그에 대한 적절한 채용, 충원, 선발, 훈력, 경력승진, 조직과 직무의 설계 등을 계획
• 전사적자원관리(ERP): 기업활동을 위해 사용되는 기업 내의 모든 인적, 물적자원을 효율적으로 관리하여 궁극적으로 기업의 경쟁력을 강화하는 역할을 하는 통합정보시스템

인적자원관리체계

• 노동력관리
  • 인력확보: 직무분석/채용/배치
  • 인력개발: 교육훈련/고과상법
• 근로조건관리
  • 임금급여: 임금총액/임금체계
  • 근로시간: 근로/휴식/교대시간
  • 복리후생: 복리시설/복리제도
• 노사관계관리
  • 노동조합
  • 경영참가
  • 노사협의체

2020년 요구되는 핵심 직무 기술

직무	내용	요구 정도
복잡한 문제 풀기	실세계의 정의되지 않은 문제 해결력	36%
사회적 기술	다른 사람들과 협업하고 설득, 교육하는 능력	19%
프로세스 기술	적극적으로 정보를 얻어 합리적으로 추론하는 능력	18%
시스템 기술	시스템을 파악해서 가장 좋은 조건을 찾는 능력	17%
인지 능력	서로 다른 규칙들을 관찰해서 창조적으로 결합하는 능력	15%
자원 관리 기술	자금, 시간 등을 목적을 위해 효율적으로 쓰는 능력	13%
기술적 능력	기기를 관리, 검사하고 프로그래밍하는 능력	12%
콘텐츠 기술	말하기, 쓰기, 디지털 콘텐츠를 통해 표현하는 능력	10%
육체적 능력	물건을 정교하게 다루거나 힘을 쓰는 능력	4%

인사 시스템의 변화

80년대에는 연공서열제가 대부분으로 부서/과 조직단위로 관리를 수행하고 연공서열(연차)에 따른 관행적인 인사제도가 운영되었다. 연공서열제는 학력이나 성별과 같은 기준에 따라 정해진 초임금을 출발점으로하여 근속년수나 연력에 따라 급여나 지위의 대우를 받는 제도를 뜻하는데, 동양 사회 특유의 장유유서 중시 풍조와 한 곳에서 오랜 시간동안 근무하는 것이 개인의 지식과 기술을 성장시키고 조직에 대한 충성심이 높다는 믿음을 바탕으로 하는 인사제도이다.

90년대에는 경제가 안정성장기에 진입하게 되었습니다. 기업들의 기술 수준이 선행기술의 도입에서 자체 개발에 접어들만큼 성숙하게 되며 기술인력의 중요성이 대두되면서 승진적체 문제가 발생하였습니다. 때문에 기업들은 때가 되면 자동으로 승진이 가능했던 기존의 인사제도를 탈피하고 개인의 능력을 중시하는 일본의 신 인사 제도를 가져와 도입하기 시작하였다. 직능자격제로 일컫어지는 신 인사 제도의 핵심은 '사람'과 '능력'중심의 탄력적인 인사 패러다임이다.

주요 대기업들은 직무수행 능력의 발전 단계에 따라 일정한 자격 등급을 설정하고 이를 기준으로 개인의 승진, 보상을 결정하여 능력있는 사람이 높은 직책을 담당하거나 더 많은 봉급을 가져갈 수 있도록 하였다. 또한 인력 채용 또한 면접을 중심으로 변화하고 다면평가 및 상급자 평가와 같은 인사평가를 도입하였다.

90년대 후반에 IMF사태 및 글로벌 생존경쟁의 심화로 '사람' 중심의 동양적 인사 패러다임은 한계를 맞았고, 고정적인 인건비에 대한 부담을 느끼게 되었다. 동시에 전문기술인력과 핵심인력에 대한 확보/육성을 동시에 수행하여야 했기 때문에 핵심 인력에 대한 파격적인 대우의 필요성이 대두되었다.

이러한 결과로 21세기에 들어서며 많은 기업들이 '성과주의' 인사 제도를 도입하였다. 성과주의는 기존 연공주의의 불합리한 관행과 기업경영 상 낭비를 제거하는 등 기업들이 IMF라는 위기를 극복하고 글로벌 경쟁 상황에서 기업이 성장하는데 크게 기여하였다.
특히, 성과에 따른 보상 차별화로 목표달성을 위한 조직원들의 동기부여를 강화하고, 차별화된 보상을 통하여 우수 인력의 확보와 유지를 가능하게 하였다.
하지만 이러한 성과주의 인사 제도는 단기적인 성과에만 집착하거나, 팀/부서간 이기주의로 인한 협력저해, 평가에 대한 불신 등의 부작용을 낳았다. 이러한 단점들을 극복하기 위하여 기존 성과주의와 연공주의의 장점들을 타협하여 수렴하는 성과/역량주의 인사가 도입되고 있다.

최근 기업들의 HR패러다임은 크게 2가지의 접근법으로 나뉘어 운영되고 있다.
첫 번째로는 '일' 중심의 접근법이다. 일 중심의 접근법은 조직에 필요한 일의 체계를 명확히 분류하고 이와 관련된 제반요건들을 명확히 설정한 후, 그것을 중심으로 사람을 관리해 나가는 사람보다는 일이 먼저인 방식이다.
이와 반대로 '사람' 중심의 접근법에서는 유능한 사람들을 기회가 있을 때마다 확보하고 나서, 그 사람에게 무슨 일을 시킬 것인지 나중에 고려하는 방식이다.
두 가지 방식 가운데 어떤 쪽에 비중을 두어야 하는지는 HR분야의 오래된 관심거리인데, 최근에는 일보다는 사람을 중심으로 HR이 운영되는 것으로 보인다.

특히 최근에는 기업의 지속가능한 성장을 위해서 조직의 구성원들을 '자원(Resource)'로 운영하는 것보다 사람 그 자체에 집중하여 구성원들의 처우를 개선하여 기업의 경영 성과를 개선하고자 하는 노력을 하고 있다. 이를 통하여 구성원들의 창의적인 아이디어를 유도하여 구성원들이 자발적으로 주인처럼 일할 수 있도록 하는 조직문화와 이를 이끌어나가는 리더십을 함양하도록 HR이 진화하고 있다.

HRD(Human Resource Development)

HRD는 인적자원개발(Human Resource Development)의 머릿글자를 딴 약자로 인적자원의 지식, 기능, 태도를 증진시키는 모든 활동을 뜻합니다.
HRD의 개념은 개인과 조직이 인적자원을 바라보는 관점에 따라 세 가지 영역으로 나누어 생각할 수 있습니다.

1. 개인점 문제를 중심으로 바라보는 시각 --> 개인개발(ID)
2. 기업 내에서 개인의 진로와 경력을 중심으로 바라보는 시각 --> 경력개발(CD)
3. 단위 조직의 목표와 성과 향상에 중점을 두고 있는 시각 --> 조직개발(OD)일반적으로 교육훈련과 같은 의미라 쓰이며 개인의 업무수행능력을 향상시키기 위하여 필요한 지식, 기술, 역량과 조직 내 행동 양식 등을 익히는 것을 말한다. 개인개발의 경우 개인의 개발이 조직의 개발에 기여할 수 있다고 보는 관점으로 개인 직무 개선을 위한 학습을 찾아 평가하고 조정하는 노력 전체를 뜻한다.조직이 단순한 여러 개인의 모임을 넘어서서 조직의 형태를 유지하고 발전시키는 것이 필요하다는 관점을 기반으로 조직개발이 출발한다. 조직개발은 조직의 적응능력을 기르기 위해 조직체의 변화와 조직 구성원의 행동개선을 유도한다. 조직의 효율성과 성과 증대에 초첨을 맞추어 여러가지 변화를 촉진하여 개인의 잠재력을 최대한 이끌어낼 수 있도록 조직의 분위기와 환경을 발전시켜나간다.
4. 조직개발은 종래 경영학적 시스템을 기반으로 구조적인 변화를 꾀하는 것이 기본이었으나, 현재에는 하드웨어, 소프트웨어, 휴먼웨어를 포함하는 개념으로 확장되어 조직문화나 조직 구성원들의 만족 향상 등이 조직 개발의 핵심 달성 목표가 되었다. 조직개발은 아래와 같은 특성을 가지고 다양한 기법들을 이용하여 조직 개발을 수행한다.
5. 조직개발(Organization Development)
6. 개인개발(Individual Development)

조직개발의 성격
1. 계획된 변화이다.
2. 성과지향적이다.
3. 시스템 접근에 의한다.
4. 공동의 노력에 의한 변화를 추구한다.
5. 인본주의에 기초한다.
6. 과학적이다.

조직개발의 기법

• 개인의 훈련과 성장
  • 감수성훈련:
    • 모임의 자유로운 분위기 형성을 통해 개인의 대인 정직성/개발성을 높이는 훈련방법
    • 개인은 타인의 입장에서 자신을 봄으로써 스스로를 이해하며 행동을 바꾸도록 노력
  • 그리드훈련:
    • 과업과 인간관계 모두 높은 관심을 보이는 이상적인 관리자가 되도록 고무하는 방법
    • 개인의 변화, 조직 풍토의 혁신과 함께 관리자 변화 촉진과 경영능률 향상을 도모
• 집단의 효율화
  • 조직집단 피드백:
    • 설문이나 면접을 통해 조직상태를 진단하고, 장/단점을 조사
    • 피드백을 통하여 더 나은 조직으로 스스로 발전해 나가도록 유도
  • 팀 빌딩:
    • 자유로운 토론과 피드백을 통해 자기 부서, 팀의 문제를 진단
    • 개선/토론/피드백을 반복하여 집단을 변화시키는 방법
  • 집단 간 대면:
    • 작업집단이나 과업집단, 라인-스탭 부서 간에 발생한 갈등관계를 집단 간 화합을 통해 해소하고 협조관계와 상호작용을 유도하는 행동개발 기법
• 교육훈련
  • 일반적 기법:
    • 강의식 방법
    • 회의식 방법
    • 시청각 교육법
  • 팀 역할 연기법
    • 참가자 중에서 연기자를 선출하고 주제에 따르는 역할을 연출
    • 실제 체험을 통하여 훈련 효과를 높이는 방법
  • 사례 연구법
    • 이론과 실제를 연결시킨 문제해결을 시도
    • 피교육자의 판단력, 지식, 태도, 분석능력 등을 기르는데 목적을 둠

경력개발(Career Development)

조직구성원인 개인의 니즈와 조직의 니즈가 합치될 수 있도록 개인 경력을 개발하고 지원하는 활동. 경력개발에서 조직에서 필요한 인재를 채용하고 적합한 부서에 배치하고 모니터링하여 개인에게 필요한 훈련과 개발 활동을 돕는 것을 말함

조직유효성 증대 + 개인의 능력개발
            |
            v
- 맞춤형 인재 개발, 확보
- 개인의 성장욕구충족
- 업무의 전문성 제고
- 조직몰입 향상

HRD의 패러다임

HRD의 패러다임은 훈련중심->학습중심->성과중심->인간중심의 여러 단계를 거쳐 발전하였다. 지속적으로 변화하는 경영환경 속에서 기업의 생존을 위하여 HRD는 인재육성을 통한 성과를 창출하여야 한다.

• 훈련 중심 인적자원개발(Training-centered HRD):
  • 체계화되고 다양한 교육과정을 통하여 기업이 다양한 교육 프로그램을 제공
• 학습 중심 인적자원개발(Learning-centered HRD):
  • 교육을 이수하는 것과 학습을 수행하는 것을 분리하여 생각
  • 교육을 이수할 때 학습을 실제로 발생시키기 위한 방법을 활용
• 성과 중심 인적자원개발(Performance-centered HRD):
  • 교육을 통하여 직무적으로의 성과나 기업 수준에서의 어떤 성과를 창출할 수 있는지를 중심으로 생각
  • 기업 수준에서의 성과를 위한 지표들을 산정: ROI 평가, 수행공학의 활용, 전략적 HRD, E-Learning 확산, 역량중심 HRD, 경력개발과 CDP, 리더십교육 등
• 인간 중심 인적자원개발(Human-centered HRD):
  • 인간을 인적자원으로 생각하는 것을 넘어 '사람' 그 자체에 주목하는 것이 중요하다는 인식을 바탕으로 등장한 패러다임
  • 개인의 동기부여, 몰입도, 감정이 조직과 성과에 영향을 끼친다는 관점
  • 조직 운영을 단일 조직으로 운영하기보다 복합적이고 자율화된 방식으로 운영
  • 관리자는 조직 위에 군림하는 것이 아닌 조직을 통합하는 업무를 수행

Reference
[1] https://brunch.co.kr/@onthepaper/14
[2] https://arhong9146.tistory.com/2